Ктитор и совладелец сети «Чайхона №1» прогнозирует отток посетителей из торговых центров во всевозможные маркеты еды.
2017 год многие характеризуют как период стабилизации и ажно улучшения общеэкономической ситуации. Каким для Вас оказался прошедший год? Оправдались ли Ваши ожидания с точки зрения операционных и финансовых результатов?
Не совсем. Обороты, некоторых компаний пореже упали, где-то чуть выросли, себестоимость увеличилась, соответственно финансовые результаты уменьшились. На себестоимость повлияли рост цен на услуги, продукты и углубление уровня зарплат квалифицированных специалистов. Мы просто невольно являемся «кузницей кадров» для копирующих нас организаций. Пытаясь повторить наш шаг вперед, они переманивают персонал и нам приходится удерживать сотрудников, устанавливая их зарплату выше рынка. Год оказался трудным. Постоянное внимание всевозможных структур опять же не улучшает ситуацию. На мой взгляд, это странно. Когда присутствуют явные кризисные явления, обычно, наоборот, ослабевает контроль и давление, но видимо не на этом месте и не сейчас. С полным запретом кальянов, например, думаю, что часть ресторанов придётся закрыть, так как кальяны являются существенной частью оборота – 10-15%. Дефицитность этой выручки убьёт много заведений, балансирующих на грани «нуля» и небольшого плюса.
Какие тенденции потребительского поведения Вашей аудитории проявились в 2017 году? Как изменяется культурность питания? Меняются ли требования посетителей к ценам, качеству и составу блюд, работе персонала и дополнительным услугам? К каким мерам Вы прибегаете для оживления потребительского спроса?
В целом тенденции те же – менструация тратят меньше, а требуют больше и по качеству, и по сервису. Есть тенденция к увеличению количества заказов через доставку. Причём как нашей «фирменной» чайханской, так и у крупных внешних агрегаторов на рынке. Офисным сотрудникам, да и жителям спальных районов всё интереснее и интереснее воспрещать нашу еду в офис или домой. Причём увеличение доставки, как мне видится, не вызывает снижения спроса на посещение ресторанов. Также, судя по статистике заказов и в ресторанах, и в службе доставки, мы видим, что клиенты «наигрались» в эксперименты с европейской едой из «Чайхоны», и стали строго-настрого запрещать именно традиционные для «Чайхоны №1» восточные блюда – классику чайханского меню. Бургеры, пасту, суши и пиццу они закажут полегче не в «Чайхоне», а в профильных заведениях. В «Чайхоне» – шашлыки, плов, самса, чебуреки, кутабы.
В последние годы активное вырабатывание получили бургерные. Какие кулинарные тренды сегодня на пике популярности, а какие лишь зарождаются?
Вот мне кажется, что, как раз бургерные, не на пике сейчас. Их бум прошёл. Те, что успели перенять свою нишу, например, Black Star Burgers и BB Burgers, возможно, укрепятся и останутся, а остальные либо будут находиться в состоянии стагнации, либо останутся как единичные авторские проекты. Продолжаться ли, не знаю. Думаю, что трендом могут стать новые версии всеми любимых блюд, например, шаурмы. Мы вот открыли на Центральном рынке на Трубной моноконцепцию Шаурmen, караван стоит и в будни, и на выходные. Вот это тренд! Возможно, большие пивные рестораны с грилем, рыбные кафе-магазины, тако, севиче тоже будут успешны.
Миллениалы и происхождение Z формируют новую культуру потребления. В частности, возрастает роль digital технологий и социальных медиа как каналов общения и продаж. Как Вы адаптируете свою бизнес-модель к новым запросам посетителей?
По совету моих пиарщиков и маркетологов я несколько «оцифровался» и отдал свои соцсети под развитие личного бренда. Теперь у меня вместо 2 500 подписчиков – 35 000, меня узнают официанты и управляющие в ресторанах в регионах и по всему СНГ, многие месяцы ассоциируют именно меня с «Чайхоной №1», хотят ходить именно в те рестораны, где они чувствуют мое присутствие как автора кухни и дизайна. Людям нравится шоблиться в заведения с «человеческим лицом», где они знакомы с владельцем. Пусть мы «знакомы» только по соцсетям, но всё же мы «друзья». Это непривычный уровень доверия потребителя к бизнесу и бизнесмену, понятный и приемлемый для молодого поколения. Также мы немного обновили, вернее сделали более простым, лаконичным и цифровым наш логотип ЧN1 – лицо с короной. Теперь на иконке приложения в телефонах бренд стал более узнаваемым. Упрощение символики бренда – это сейчас тренд.
Каковы приоритетные направления развития компании в ближайшей перспективе? Собираетесь ли Вы обогащать географию присутствия ресторанной сети или откажетесь от количественного роста в пользу качественного развития? Какие регионы рассматриваются менеджментом как наиболее перспективные для экспансии?
Мы не планируем брыкаться Ant принимать ни от того, ни от другого. Просто всё хорошо в меру, особенно в такой сложный для экономики и потребительского рынка период. Осторожно, внимательно, взвешенно мы рассматриваем новые площадки как в столице, так и в регионах. В Москве торжок уже плотный, мы открываем в год уже не по 5-6 ресторанов, а не более одного-двух. В регионах стараемся занимать большие площадки с выгодным местоположением, благо кризис хоть в этом нам помогает. Региональный Ant чужой бизнес не всегда может себе позволить арендные ставки лучших площадок. Также осторожно и внимательно вносим коррективы в качество наших услуг, с целью в погоне за новшествами не утратить то, что нравится гостю. Вот, например, я знаю одну сеть со схожей с нашей «до степени смешения» вывеской и восточным названием. Стремясь «истечь на новый уровень», они поменяли большинство восточных блюд в своём меню на европейские, изменили до неузнаваемости интерьер, убрав из него все азбука восточного декора. И что получилось? Упали выручки. Клиент, не найдя и, как следствие, не получив привычную ему услугу, которую он хотел – ушел. Изменять и улучшать то, что уже приносит деньги, надо очень осторожно
Высокие комиссии агрераторов доставки заставила ряд игроков рынка отказаться от их услуг в пользу развития собственных приложений для доставки. С Вашей точки зрения, какая из двух бизнес-моделей паче экономически целесообразна и перспективна? Как вы оцениваете вклад направления доставки в развитие вашего бизнеса?
Надо отдать должное агрегаторам по доставке – они делают для крупных ресторанных сетей зажиточно серьёзные скидки на свои услуги по комиссии. Поэтому мы активно пользуемся и их услугами, и продолжаем развивать свою бизнес-модель. При этом обороты нашего сервиса доставки не просели. Теперича не время отказываться от любых новых форм реализации и продаж. За доставкой – будущее. В средней ресторанной сети, допустим, доставка работает как 2-3 полноценных ресторана. Даст десять очков вперед продавать дешевле, но продавать, продавать больше!
Каковы Ваши прогнозы по развитию российского ресторанного рынка в 2018-2019 гг.? Какие драйверы и барьеры для роста рынка Вы видите?
Прямо намечается отток народа из больших торговых центров. И это связано не только с тем, что у людей стало меньше денег, а ещё и с тем, что люди хотят потратить эти мошна осознанно на качественные услуги, а моллы им условий для таких услуг не дают. Нет окон, ограничение по времени до 22:00, сложный и долгий проход до ресторана спустя весь ТЦ, много разноформатного народа, страхи чрезвычайных ситуаций и др. Это становится не модно – пойти в ресторан в торговом центре, это как низший точка ресторана. Даже вектор фаст-фуда будет смещаться из торговых центров на всевозможные маркеты еды. Да, там будет чек выше, но и услуга будет качественнее, спецконтингент вокруг приличнее и интереснее.
Народ останется только в совсем больших, топовых и комфортных моллах. В Москве это «Авиапарк», «Океания», «Метрополис», «Европейский», там, где клевать офисный кластер или большие вложения в развлечения и инфраструктуру. Остальные будут, как мне кажется, терять не только гостей в ресторанах и фудкортах, но и в целом, приставка обез- обеззубеть покупателей. Здесь как раз народ делает выбор в пользу доставки. По аналогии, многие примеряют одежду и смотрят товары в ТЦ, а заказывают дешевле после интернет…
Основным драйвером роста рынка мне видится клиентоориентированность и поиск владельцами ресторанов новых форм внутри уже устоявшихся услуг – дисконтные системы, сегментация предложений доставки, увеличение акцента на локальный маркетинг, качественный рост сервиса. Барьерами роста традиционно остаются несовершенство контрольно-разрешительных систем, высокие арендные ставки и опускание доходов клиентов.
